Führungsstile und deren Ergebnis

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Nach 58 Jahren Praxis in verschiedenen Betrieben – volkseigenen, genossenschaftlichen, freiberuflichen, gewerblichen – sowie als Vereinssportler, Unterfeuerwehrmann, Bürgermeister und Kommunalpolitiker sei es mir erlaubt eine Vermutung zum Erfolg von Führungsstilen zu äußern.

Grad nach der deutschen Niederlage in Amerika juckt es mir in den Fingern, was dazu zu schreiben, was für mich eigentlich sehr einfach und logisch ist. Was nicht jeder gerne lesen wird: Es gibt in völlig unterschiedlichen politischen und organisatorischen Systemen etwas Positives, was den Niedergang verzögert bzw. etwas Destruktives, welches ihn beschleunigt.

Selbst im Sozialismus gab es einzelne Strukturen, die den widrigen Umständen entgegen noch einigermaßen funktionierten. Andererseits habe ich in der BRD organisatorische und kommunikative Katastrophen erlebt. Das lag vor allem an den Führungstechniken. Ein Ausflug in die Bundesliga und meine eigenen Erfahrungen:

Sepp Herberger führte wie ein Feldwebel, kontrollierte alles akribisch, pflegte die Elf-Freunde-Geschichte und verstand es meisterhaft, Journalisten auf Distanz zu halten, um Unruhe von seiner Mannschaft fernzuhalten. Nie machte er Spieler vor den Medien schlecht. Journalisten hatten bei der WM striktes Zutrittsverbot zum Mannschaftsquartier. Sie wurden mit geilen Platitüden wie „Der Ball ist rund.“ „Ein Spiel dauert 90 Minuten.“ „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.“ abgespeist.

Helmut Schön formte die spielstärkste Generation um Franz Beckenbauer, Günter Netzer und Gerd Müller. Seine große Stärke war es, außergewöhnlichen Freigeistern ihre Individualität zu lassen. Er ließ sie weitgehend ohne starre taktische Zwänge aufspielen. Nach der katastrophalen Niederlage gegen die Ostzone 1974 ließ er Beckenbauer machen und das war erfolgreich. Er stellte sich bei Mißerfolgen konsequent vor seine Spieler und nahm die Fehler öffentlich auf seine eigene Kappe. Die Boulevardpresse stürzte sich bei Krisen fast ausschließlich auf ihn („So nicht, Herr Schön!“). Dadurch blieb die Mannschaft im Hintergrund psychologisch entlastet.

Franz Beckenbauer verzichtete auf taktische Überfrachtung. Er ging im Gegensatz zu seinen Vorgängern Herberger und Schön sehr oft und schonungslos öffentlich mit Spielern ins Gericht. Aufgrund seiner enormen natürlichen Autorität und seines Status als unantastbare Lichtgestalt – des „Kaisers“ – konnte er sich das erlauben. Beckenbauer war eine Ausnahme insofern, als er trotzdem Erfolg hatte.

Joachim Löw stellte sich oft vor die Mannschaft und die Spieler und übernahm selbst die Verantwortung. „Wir haben in der Mannschaft eine klare Struktur, Spieler mit Siegermentalität.“ Daher sei die Diskussion über Führungsspieler unangebracht, Löw wolle diese auch nicht führen: „Die Spieler sind dem Führungsanspruch voll und ganz gerecht geworden“, sagte er vor einem Länderspiel gegen Argentinien. Joachim Löw schützte seine Spieler vor den Medien, indem er in der Öffentlichkeit konsequent den „Blitzableiter“ spielte und Kritik an der Mannschaft abblockte. Intern verhängte er strikte Kommunikationsregeln und Medien-Maulkörbe, schottete das Team bei Turnieren hermetisch ab und beauftragte bei gezielten Kampagnen der Boulevardpresse böse Medienanwälte. Bei Welt- und Europameisterschaften wurden die Teamquartiere weit abseits vom Medienrummel gewählt. Der Zutritt für Journalisten und Öffentlichkeit zum Mannschafts- und Ruhebereich war streng limitiert. Für die Spieler gab es Maulkörbe.

Julian Nagelsmann übte öffentlich immer wieder klare, analytische und namentliche Kritik an Spielern. Im Vergleich zum „Schutzschild-Ansatz“ von Hansi Flick war sein Umgang mit Fehlern in den Medien von einer schonungslosen Art geprägt. Kritiker wie Markus Babbel werfen ihm vor, bei Mißerfolgen „wie ein bockiges Kind“ zu reagieren. Anstatt sich selbst zu hinterfragen, kritisierte er lieber die fehlerhafte Ausführung seiner Taktik durch die Akteure auf dem Platz.

Diesen Trainervergleich habe ich eben geführt, um zu zeigen, daß die interne Kommunikation mit den Leuten etwas für sich hat. Herberger, Schön und Löw waren ja nicht erfolglos. Drei von vier Erfolgstrainern warfen die Spieler den Journalisten nicht zum Fraß vor und regelten Dinge geräuscharm intern.

Mein strengster Partner im Geschäftsleben war der Geschäftsführer eines großen Baukonzerns. Er hat mich unter vier Augen mehrmals Maß genommen. Wenn man seine Wünsche erfüllt hat war es allerdings gut und er war nicht nachtragend. Ich auch nicht. Denn das Gemeckere nutzte auch, weil es Substanz hatte und wir hatten letztendlich zusammen viel Erfolg.

Für einen Betriebsleiter in der Russenzeit war ich der Kummerkasten. Immer wenn er Ärger mit der Stasi oder der Plankommission hatte, erzählte er mir das, weil er wußte daß ich es nicht weiterverbreitete. Dadurch habe ich viele Geheimnisse gewußt, was sehr wertvoll war, um selbst nicht in irgendwelche Fallen und Honigtöpfe zu tappen.

Als Bürgermeister habe ich peinlich darauf geachtet Streitfälle zwischen Einwohnern diskret zu behandeln und nicht breitzutreten. Ich bin zweimal wiedergewählt worden, weil das sehr geschätzt wurde.

Der Generalstreik im Januar 1990 im Weimarer Gebiet – übrigens eine super Idee von meiner Freundin – funktionierte, weil ich vorher nur drei zuverlässige Personen eingeweiht hatte. Er wurde an einem Dienstag ausgerufen und am Freitag durchgeführt. Montag stand er im Neuen Deutschland und den Genossen schlotterten die Glieder, weil sie im Süden weitere Streiks fürchteten. Es gab einfach keinen Zeitpuffer und keine unnützen Eckensteher um die Sache zu zerreden,

Aus der Erfahrung heraus neige ich eher dazu Meinungsverschiedenheiten und Kritik unter vier Augen auszudiskutieren. Ich habe damit 16 Jahre lang drei Gemeinderäte überdauert und fünf Jahre lang eine achtköpfige Kreistagsfraktion zusammen gehalten.

Schweigen ist Gold und reden ist Silber. Wenn man kritisiert, dann am besten unter vier Augen. Da kann man auch mal was einstecken. Die Methode Nagelsmann halte ich für gewagt.